详细内容：现代成本管理的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，哪一块都跟业务，是紧密相连的。你纸上得来的数据和分析过程、以及分析结果，老板是不想看的，因为太没有深度了。
下面就来说说，财务人员在搞成本的时候，较容易出现的问题。
我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为**的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。
一.
企业的眼前利益要与长期发展需要相结合
成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。
企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。
从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度继续使用，但是必须控制费用总额不能超支
不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企业如果为了实现短期利益较大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然会陷入临渴掘井的困境；而企业如果为了长期利益而不兼顾短期利益，则难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”？对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。
二.
高管层忽视成本管理的基础工作
成本计划、成本决策的正确性往往依赖于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础--具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和办法。
如果企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等工作缺乏真实可靠的基础数据，而缺乏真实可靠基础的数据将会直接误导管理层做出不当或错误的决策。所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工作。
三.
成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80％的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。
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